Athalie Williams sur les raisons pour lesquelles le changement plus lent échoue souvent

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Dans le monde de la transformation des entreprises, la sagesse conventionnelle suggère que le changement doit être mesuré, progressif et soigneusement rythmé pour éviter de perturber les opérations ou les employés écrasants.

Mais Athalie Williams, un cadre de transformation avec plus de trois décennies d’expérience dans un changement organisationnel complexe, estime que cette approche conduit souvent à l’échec.

«Je pense que cela doit être lent, qu’il doit prendre des décennies pluriannuelles», dit Williams, identifiant ce qu’elle considère comme une réflexion obsolète sur les délais de transformation. «Je pense que cela s’applique à la transformation des entreprises et au changement culturel, les deux.»

Son expérience Travailler sur des transformations majeures Dans des organisations mondiales comme BHP et BT Group (British Telecommunications) l’ont conduite à une conclusion contre-intuitive: parfois vous devez accélérer pour réussir.

Le problème avec le changement mesuré

Williams a observé un schéma cohérent dans les organisations qui tentent une transformation progressive. «Certaines organisations essaient de s’écouler de changement de flux et de ne pas aller trop vite parce que c’est très perturbateur», explique-t-elle. «Mais je trouve que les organisations qui essaient de le faire de cette manière rythmée et mesurée trébuchent et trébuchent souvent.»

Le problème n’est pas que ces organisations manquent de bonnes intentions ou d’une stratégie solide. Au contraire, ils tombent dans ce que Williams appelle le piège de confort – croyant qu’un changement plus lent sera moins perturbateur et plus durable. En réalité, soutient-elle, cette approche crée souvent plus de problèmes qu’elle ne le résout.

«Si vous essayez d’être très planifié et mesuré et d’aller au bon rythme où les gens ne se sentent pas trop mal à l’aise, je pense souvent que c’est la façon rationnelle et logique de regarder le changement», ” Williams reconnaît. “Mais là où j’ai vu des organisations perturbatrices, déchirer le pansement et mettre audacieux et grand changement, et oui, ça va être cahoteux, et vous reconnaissez que pendant un certain temps. Cela s’installe généralement et vous vous surprenez à la quantité de progrès que vous pouvez faire en travaillant de cette façon.”

Pourquoi la vitesse crée une clarté

La perspective de Williams sur la vitesse ne se précipite pas pour le plaisir – il s’agit de créer les conditions qui permettent à la transformation de prendre racine. Lorsque les organisations se déplacent rapidement, plusieurs dynamiques critiques entrent en jeu.

Tout d’abord, la vitesse oblige la clarté. Lorsque les délais de transformation sont compressés, les organisations doivent se concentrer impitoyablement sur ce qui compte le plus. «Comment priorisez-vous impitoyablement?» Demande Williams. “Avec toute la bonne intention du monde, vous pouvez avoir cette très longue liste de choses que vous devez faire et poursuivre, mais avoir une liste trop grande, vous propager trop mince, peut tuer un programme de transformation.”

Deuxièmement, le changement rapide crée l’alignement par nécessité. Lorsque tout le monde comprend que le changement se produit rapidement, il devient plus facile d’aligner le leadership et la main-d’œuvre autour de priorités communes. Le changement alternatif et progressif au fil des ans, conduit souvent à des signaux mitigés et à des priorités concurrentes qui sapent les efforts de transformation.

Changement culturel: la surprise de vitesse

Nulle part le paradoxe de vitesse n’est plus évident que dans la transformation culturelle. «Je pense qu’en particulier, les gens pensent que le changement culturel prend beaucoup de temps», observe Williams. “Et je pense que c’est en cours et cela prend inévitablement beaucoup de temps, mais je pense aussi que vous pouvez réaliser beaucoup plus rapidement que vous ne le pensez lorsque les dirigeants sont alignés, lorsque les signaux sont vraiment, vraiment clairs.”

Son expérience suggère que la culture peut se déplacer considérablement en mois plutôt qu’en années, mais uniquement dans des conditions spécifiques. «J’ai vu des équipes se transformer en mois, non pas à cause d’un grand plan, mais parce que quelqu’un était prêt à diriger différemment et à donner un nouveau ton», note-t-elle à partir de son expérience plus large.

La clé est de créer ce que Williams appelle des signaux «vraiment, vraiment clairs» du leadership. Lorsque les dirigeants sont alignés et envoient des messages cohérents sur les nouveaux comportements et priorités, Le changement culturel peut se produire avec une vitesse surprenante.

L’équilibre de la gestion des risques

Williams prend soin de noter que la vitesse ne signifie pas l’insouciance. «Vous devez être raisonnable. Vous devez y apporter un objectif de risque», souligne-t-elle. «Vous ne voulez rien faire de si perturbateur qu’il casse fondamentalement quelque chose de critique dans l’organisation.»

L’approche nécessite d’identifier ce qu’elle appelle la «poignée de choses que vous devez protéger» – fonctions commerciales critiques, relations clés ou capacités essentielles qui ne peuvent pas être perturbées. Tout le reste, cependant, devient un jeu équitable pour une transformation audacieuse.

«Je pense qu’il y a une poignée de choses que vous devez protéger, et le reste, vous pouvez être beaucoup plus audacieux dans les changements que vous allez apporter et vous soutenir», explique Williams.

Applications pratiques

L’approche rapide de Speed-First de Williams a des implications pratiques sur la façon dont les organisations devraient structurer les efforts de transformation. Plutôt que de créer des feuilles de route élaborées pluriannuelles avec des déploiements progressifs, elle plaide:

Timelines comprimées qui obligent la prise de décision et la hiérarchisation
Alignement de leadership clair avant de commencer tout effort de transformation, associé à des vérifications régulières pour confirmer l’alignement et le cours correct en cas de besoin
Des mouvements initiaux audacieux qui signalent un engagement sérieux à changer
Acceptation des perturbations à court terme au service d’une transformation à long terme

Cette approche nécessite ce que Williams appelle le «courage» du leadership – la volonté d’embrasser l’inconfort et l’incertitude au service d’un changement significatif.

L’élément humain

Surtout, l’accent mis par Williams sur la vitesse ne diminue pas sa concentration sur la transformation centrée sur les personnes. «Les organisations embauchent des gens fabuleux, puis ils oublient de les amener avec eux dans le voyage», observe-t-elle.

Le paradoxe de la vitesse améliore en fait l’élément humain du changement. Lorsque la transformation se produit rapidement avec des signaux clairs, les employés comprennent ce qui est attendu et peut s’adapter en conséquence. L’incertitude alternative et prolongée avec des changements progressifs, crée souvent plus d’anxiété et de résistance.

«Les organisations embauchent des gens vraiment intelligents qui se soucient profondément du client et qui viennent travailler chaque jour en voulant faire du bon travail», note Williams. «Comment créez-vous cette étoile North et le fil que tout le monde peut suivre afin qu’ils comprennent comment ils peuvent contribuer leur bit à l’endroit où l’organisation est?»

Avoir hâte de

Alors que les organisations sont confrontées à une pression croissante pour s’adapter rapidement en réponse aux perturbations technologiques, aux changements de marché et aux pressions concurrentielles, la perspective de Williams sur la vitesse de transformation devient de plus en plus pertinente. L’approche traditionnelle des changements progressifs et mesurés peut ne plus être suffisant dans les environnements commerciaux en évolution rapide.

Son expérience suggère que les organisations disposées à adopter le paradoxe de la vitesse – se déplacer plus rapidement que ce qui se sent à l’aise tout en protégeant les fonctions critiques – peut se retrouver mieux positionnée pour un succès de transformation durable.

«Parfois, vous devez accélérer pour accélérer», conclut Williams – un principe qui remet en question la sagesse conventionnelle mais reflète les réalités du changement organisationnel moderne.


À suivre