Le secteur des coopératives de crédit au Canada se consolide depuis des décennies, mais les pressions à l’origine de ces fusions sont devenues très différentes de ce qu’elles étaient il y a dix ans à peine.
Ayant contribué à diriger l’innovation dans l’une des expansions les plus complexes du secteur, j’en suis venu à considérer cette période moins comme une vague de fusions défensives que comme une véritable refonte de la façon dont les institutions coopératives se développent.
Pendant longtemps, les fusions ont été largement considérées comme un moyen de survie et d’augmentation de l’efficacité. Les petites institutions ont combiné leurs opérations pour contribuer à améliorer les économies d’échelle, à réduire les coûts, à maintenir un service local et à répondre à la pression concurrentielle croissante des grandes banques. La même tendance se poursuit aujourd’hui, mais les facteurs sous-jacents sont légèrement plus complexes.
Les attentes placées à l’égard des institutions financières ont considérablement changé au cours de la dernière décennie. Les consommateurs recherchent désormais une intégration numérique transparente, des expériences mobiles performantes, des paiements en temps réel et une gestion de compte simplifiée, quelle que soit la taille de l’institution avec laquelle ils effectuent leurs opérations bancaires. Dans le même temps, les exigences réglementaires en matière de cybersécurité, de gouvernance, de risque tiers et de conformité se sont considérablement élargies.
Pour les petites institutions financières, ces pressions sont difficiles à gérer de manière indépendante.
La consolidation devient une stratégie de croissance
Le Canada comptait plus de 500 coopératives de crédit en 2005. Aujourd’hui, il y en a moins de 400. Même si la consolidation a réduit le nombre global d’institutions, elle a également créé des organisations plus grandes dotées de meilleures capacités opérationnelles et d’une infrastructure numérique plus solide.
Il convient également de séparer deux mécanismes qui sont souvent regroupés. Les fusions combinent deux coopératives sur un pied d’égalité relative ; les acquisitions permettent à une coopérative de crédit d’absorber directement une capacité, un volume d’affaires ou un partenaire spécifique. De plus en plus, les cibles les plus utiles ne sont pas seulement les autres coopératives de crédit, mais aussi les entreprises adjacentes, les fournisseurs de technologie, les spécialistes des paiements et les sociétés de services dont les capacités prendraient des années à se développer en interne. En d’autres termes, l’échelle ne consiste plus seulement à s’agrandir. Il s’agit d’acquérir les bonnes capacités au bon moment.
La façon dont les coopératives de crédit envisagent l’échelle évolue. Historiquement, la plupart des coopératives de crédit opéraient à l’intérieur des frontières provinciales et se concentraient sur des bases de membres très régionales. La croissance était étroitement liée aux communautés locales, aux réseaux de succursales physiques et à la proximité géographique. Ce modèle a bien fonctionné pendant des décennies, mais les services bancaires numériques ont fondamentalement modifié la manière dont les consommateurs interagissent avec les institutions financières.
À mesure que le secteur bancaire dépend de moins en moins des succursales, certaines coopératives de crédit commencent à repenser la façon dont se produit la croissance.
La réglementation fédérale change l’équation
La réglementation fédérale est devenue un élément essentiel du débat. Pour les coopératives de crédit sous réglementation fédérale, l’expansion au-delà des frontières provinciales devient possible d’une manière qui n’était pas possible dans les structures provinciales. Cela crée des opportunités pour poursuivre une croissance plus large du nombre d’adhérents, s’étendre sur de nouveaux marchés et opérer à un niveau plus national tout en conservant le modèle coopératif qui différencie les coopératives de crédit des banques détenues par leurs actionnaires.
Les critères réglementaires sous surveillance fédérale sont considérables, en particulier pour les petites organisations. Les exigences en matière de résilience opérationnelle, de surveillance de la cybersécurité, de gestion des fournisseurs, de gouvernance et de reporting sont nombreuses. Les grandes banques disposent généralement de départements entiers dédiés à ces fonctions. Les petites institutions qui entrent dans cet environnement doivent développer ces capacités tout en continuant à rivaliser en matière d’expérience client, de tarification et de fonctionnalités numériques.
Cette pression opérationnelle est l’une des raisons pour lesquelles la consolidation est de plus en plus considérée comme un plan de croissance prolongé plutôt que comme un simple exercice de réduction des coûts.
L’expansion à l’échelle nationale s’accompagne d’une pression opérationnelle
À Union fédérale de crédit d’innovationnous avons vécu cela directement. Notre transition vers la réglementation fédérale nous a positionnés dans l’une des premières fusions interprovinciales de coopératives de crédit au Canada, et notre intégration antérieure de l’ABCU a montré comment le rapprochement de deux organisations peut étendre la portée et les capacités avant la croissance organique. Chacun reflétait la dynamique plus large qui anime désormais le secteur : la recherche d’échelle, les obligations opérationnelles de la surveillance fédérale et la nécessité d’être compétitif bien au-delà d’une seule région.
Contrairement aux fusions traditionnelles au sein d’une seule province, les transactions interprovinciales nécessitent une coordination entre les structures réglementaires, les systèmes opérationnels, les modèles de gouvernance et les structures de conformité qui sont historiquement restées distinctes. Concrètement, il n’existe toujours pas de manuel établi pour exécuter ces transactions à grande échelle.
Mais cela pourrait changer au cours des prochaines années, à mesure que davantage d’institutions évalueront des stratégies parallèles.
Le défi est d’évoluer sans perdre son identité
Le défi auquel sont confrontées les coopératives de crédit est que pour rester compétitives, il faut désormais équilibrer deux priorités qui ne s’alignent pas toujours naturellement. Les institutions ont besoin de l’échelle et de l’infrastructure nécessaires pour être compétitives dans un environnement financier axé avant tout sur le numérique, mais elles doivent également préserver la confiance, la connexion locale et l’identité centrée sur les membres qui ont historiquement défini le modèle des coopératives de crédit.
C’est la ligne que nous souhaitons le plus délibérément maintenir. La croissance ne peut pas se faire au détriment de l’appropriation par les membres et de l’enracinement dans la communauté, car ce modèle de propriété est tout ce qui fait la différence. Pour nous, cela signifie traiter les opérations bancaires basées sur l’échelle et les valeurs comme un programme unique plutôt que des programmes concurrents, notamment en réinvestissant une part des bénéfices dans les communautés que nous servons. Les institutions qui parviendront à cet équilibre ne seront pas celles qui ont connu la croissance la plus rapide, mais celles qui ont connu une croissance sans se distinguer des banques auxquelles elles étaient censées être une alternative.
Cet exercice d’équilibre devient de plus en plus important à mesure que les jeunes consommateurs réévaluent ce qu’ils attendent des institutions financières.
De nombreuses coopératives de crédit reconnaissent qu’elles ont perdu de leur visibilité auprès d’une population plus jeune au début de la croissance des services bancaires numériques, lorsque les grandes banques se sont lancées de manière agressive dans les canaux numériques et dans leur expansion nationale. Maintenant que les capacités numériques sont devenues plus accessibles dans l’ensemble du secteur, certaines institutions voient une opportunité de retrouver leur pertinence auprès des consommateurs qui sont moins liés aux agences bancaires et plus axés sur la transparence, l’accessibilité et l’impact social.
À quoi pourrait ressembler la prochaine phase de consolidation
Le marché bancaire canadien demeure très concentré, les plus grandes banques du pays continuant de contrôler la majorité des parts de marché. Il est peu probable que cette réalité change du jour au lendemain, mais elle guide la manière dont les petites institutions envisagent la croissance, la collaboration et la durabilité à long terme.
Pour des institutions comme la nôtre, la question n’est plus de savoir si elles doivent croître, mais comment croître selon nos propres conditions, en choisissant les fusions, les acquisitions et les partenariats qui créent de véritables capacités tout en restant responsables envers leurs membres plutôt qu’envers leurs actionnaires.
Pour les coopératives de crédit du Canada, la prochaine phase de consolidation pourrait ressembler moins à une contraction qu’à une transformation.
Vishnu Singh, vice-président de la croissance et de l’expérience des membres chez Union fédérale de crédit d’innovation
« Comment la consolidation remodèle les stratégies de croissance des coopératives de crédit canadiennes » a été initialement créé et publié par Banquier de détail internationalune marque appartenant à GlobalData.
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