Il existe une étape dans l’entrepreneuriat que de nombreux fondateurs et hauts dirigeants ont du mal à comprendre.
Sur le papier, les choses fonctionnent, les revenus augmentent, l’équipe est plus grande, l’entreprise est dynamique et l’organisation commence à mûrir au-delà de l’intensité de la première phase de construction. De l’extérieur, c’est à ce moment-là que le leadership devrait commencer à se sentir plus stable. Au lieu de cela, pour de nombreux dirigeants d’entreprise, cela commence à sembler plus difficile sur le plan cognitif que l’étape qui l’a précédé.
Dans mon travail de psychologue d’entreprise et de coach en TDAH, je constate cette tendance à plusieurs reprises chez les entrepreneurs et les décideurs seniors. Ils entrent dans la conversation convaincus que le problème est la croissance, la complexité ou la pression des dirigeants. Il y a plus de personnes qui comptent sur eux, plus de décisions à prendre et moins de marge d’erreur. Ce qu’ils ne voient pas encore, c’est que l’entrepreneuriat lui-même révèle souvent quelque chose de plus précis : la structure accidentelle qui maintenait autrefois leur cerveau activé n’est plus suffisante pour l’étape dans laquelle ils se trouvent actuellement.
C’est là que la conversation sur le TDAH et l’entrepreneuriat doit devenir plus sophistiquée. Le même cerveau qui rend quelqu’un exceptionnel dans la construction peut commencer à créer des frictions lorsque l’entreprise commence à exiger un autre type d’architecture de leadership. Dès les premiers stades de la construction de quelque chose, l’environnement assure naturellement l’activation. Chaque problème est immédiat, les flux de trésorerie créent une urgence, les nouvelles affaires créent la nouveauté et les enjeux émotionnels sont toujours élevés. Pour un cerveau atteint de TDAH, ces conditions peuvent produire un élan extraordinaire car elles correspondent directement au fonctionnement de l’activation.
C’est pourquoi tant de dirigeants entrepreneuriaux atteints de TDAH prospèrent dès les premières étapes de la création d’une entreprise. Ils sont souvent exceptionnels en matière de reconnaissance rapide des formes, d’action décisive dans l’incertitude, de détection des opportunités et d’action avant que les autres ne soient prêts. Ce que beaucoup de gens décrivent comme l’instinct entrepreneurial est souvent une adéquation très efficace entre le système nerveux du TDAH et les conditions d’une entreprise en phase de démarrage.
Le défi apparaît à mesure que l’entrepreneuriat évolue de la construction au leadership. Le travail s’éloigne des problèmes visibles immédiats et s’oriente vers une réflexion à plus long terme, la conception de systèmes, la délégation, la planification financière, l’embauche et les décisions stratégiques qui peuvent ne pas s’accompagner d’une urgence naturelle. Le fondateur n’est plus poussé en avant par des pressions extérieures. Ils sont désormais chargés de créer de la clarté et de l’élan pour une organisation qui dépend d’eux.
Pour de nombreux chefs d’entreprise atteints de TDAH, c’est à ce moment-là que la performance commence à sembler disproportionnéement coûteuse. Le problème est rarement la capacité, ils savent toujours exactement où l’entreprise doit aller. La friction réside dans l’activation, le cerveau du TDAH ne bouge pas de manière fiable uniquement en fonction de l’importance. Il s’active par l’intérêt, la nouveauté, le défi, l’urgence et la saillance émotionnelle. Lorsque le travail requis pour la prochaine étape de croissance devient abstrait et autonome, même les dirigeants les plus compétents peuvent se retrouver piégés dans un travail réactif alors que les décisions qui feraient véritablement avancer l’entreprise restent intactes.
C’est pourquoi tant de fondateurs peuvent passer une journée entière à travailler tout en évitant la décision la plus importante. Ils répondent aux e-mails, résolvent les problèmes de l’équipe et restent très occupés, mais la décision d’embauche, la refonte des prix, la refonte des systèmes ou le repositionnement sur le marché qui modifieraient sensiblement l’activité restent retardés. De l’extérieur, cela peut ressembler à un chaos fondateur ou à une mauvaise délégation, mais le plus souvent, il s’agit d’une architecture de leadership manquante.
Dans la première phase, la survie elle-même générait une activation. Une échéance de paie, un argumentaire client ou un problème de trésorerie ont créé suffisamment d’urgence neurologique pour rendre une action inévitable. Dans un environnement entrepreneurial plus établi, le travail le plus précieux est souvent stratégique plutôt qu’urgent. Cela signifie que le dirigeant doit désormais concevoir délibérément ces conditions d’activation plutôt que de les emprunter à l’entreprise elle-même.
C’est là que de nombreux dirigeants d’entreprises diagnostiquent mal le problème et supposent qu’ils ont besoin de meilleurs outils. Ils investissent dans des plateformes de planification, repensent leur calendrier, apportent un soutien opérationnel ou installent un logiciel de gestion de projet. Ces outils peuvent tous être utiles, mais ils échouent souvent parce qu’ils supposent que le leader peut déjà déterminer ce qui compte le plus, décider quand commencer, définir ce qui est suffisamment bon et maintenir sa concentration jusqu’à ce que le travail soit terminé. Pour de nombreux dirigeants atteints de TDAH, c’est exactement le point de pression que l’entrepreneuriat finit par exposer.
Il s’agit d’un modèle sur lequel je travaille directement avec les fondateurs, les directeurs et les décideurs entrepreneuriaux à travers mon travail de psychologie d’entreprise et de coaching pour le TDAH. L’objectif n’est pas d’imposer des systèmes de productivité génériques à un cerveau qui a déjà montré qu’il fonctionne différemment. Le vrai travail consiste à concevoir une architecture de leadership autour de la manière dont le cerveau s’active réellement. Cela signifie des règles de décision qui réduisent la traînée cognitive, des systèmes de responsabilisation qui concrétisent le travail stratégique avant que la pression n’arrive, des rythmes de leadership qui soutiennent des performances constantes et une conception opérationnelle qui empêche l’entreprise de dépendre de l’adrénaline comme principale source de carburant.
Cela est important car les entreprises commencent souvent à refléter le système nerveux de la personne qui les dirige. Si l’élan n’apparaît que lorsque l’urgence augmente, l’équipe apprend également à attendre l’urgence. Si les priorités résident dans l’instinct plutôt que dans les systèmes, l’entreprise élève l’ambiguïté. Ce qui apparaît au premier abord comme une question de leadership personnel devient souvent déjà une question de conception organisationnelle.
Pour les chefs d’entreprise, c’est pourquoi le débat sur le TDAH doit dépasser les extrêmes habituels. La question n’est pas de savoir si le TDAH est un avantage ou un inconvénient dans l’entrepreneuriat. La question la plus utile est de savoir si l’entreprise a désormais dépassé les systèmes accidentels qui aidaient autrefois le dirigeant à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Les atouts qui ont bâti l’entreprise restent extrêmement précieux. La reconnaissance des formes, la rapidité de synthèse, la tolérance à la complexité, la lecture rapide des marchés et des personnes, et la capacité de relier les opportunités manquées par d’autres sont souvent des atouts entrepreneuriaux extraordinaires. Ce qui change, c’est le niveau d’architecture requis autour de ces atouts. À mesure que l’entreprise se développe, l’instinct ne suffit plus.
Pour de nombreux fondateurs et décideurs seniors, il s’agit du levier de croissance caché dont personne ne parle. L’entreprise a simplement atteint le stade où l’instinct doit se traduire en architecture. Une fois que cela se produit délibérément, le même cerveau qui a bâti l’entreprise grâce à sa rapidité, son intensité et sa perspicacité devient pleinement capable de la diriger vers une croissance stratégique et durable.
Roxana Tascu est un psychologue d’entreprise et coach en TDAH qui travaille avec des fondateurs, des directeurs et des dirigeants d’entreprise pour concevoir une architecture de leadership qui soutient la croissance stratégique, une meilleure prise de décision et des performances élevées et durables. Découvrez-en davantage sur www.adhd-advantage.comou connectez-vous avec Roxana sur Instagram @RoxanaTascu
Amy Ingham
Amy est une journaliste nouvellement diplômée spécialisée dans le journalisme d’affaires chez Business Matters et responsable du contenu de l’actualité pour ce qui est aujourd’hui la plus grande source d’actualités économiques imprimées et en ligne du Royaume-Uni.
