Une décision récente du Tribunal d’appel de l’emploi (EAT) sert d’avertissement opportun aux employeurs, en particulier de petites à moyennes entreprises (PME), des pièges potentiels des processus de redondance.
Dans Hendy Group Ltd contre Kennedy (2024), un employé de longue date a remporté sa demande de licenciement déloyal malgré le fait que la nécessité de redondances et l’équité de sa sélection. Le problème? Son employeur n’a pas fourni un soutien actif pour trouver un rôle alternatif approprié au sein de l’entreprise.
Ce cas montre que cocher les bonnes boîtes ne suffit pas. Même lorsque les licenciements sont inévitables, la façon dont un employeur gère le redéploiement peut avoir un impact significatif sur l’équité du processus global, avec des conséquences potentiellement coûteuses.
Que s’est-il passé dans ce cas?
M. Kennedy a travaillé pour Hendy Group, un concessionnaire automobile, pendant plus de 30 ans. Lors d’une restructuration déclenchée par la pandémie, son rôle de formation a été mis en danger de redondance. Il a accepté que des licenciements étaient nécessaires et qu’il avait été assez sélectionné.
Bien que de nombreux postes vacants internes aient existé pendant la période de préavis de M. Kennedy, il a fait valoir que Hendy avait échoué dans son devoir d’explorer des emplois alternatifs appropriés au sein de l’entreprise. Le Tribunal de l’emploi a convenu – et lorsque Hendy a fait appel, le mange a maintenu cette décision.
Bien que plusieurs postes vacants soient disponibles pendant sa période de préavis, M. Kennedy a été traité comme un demandeur externe. On ne lui a donné aucun accès ni soutien prioritaire. Son accès à l’intranet et à l’e-mail de l’entreprise a été coupé très tôt, et les RH n’ont pas informé les gestionnaires d’embauche qu’il risquait de redondance. Un cadre supérieur a même découragé ses demandes, invoquant des inquiétudes quant à sa motivation, malgré des preuves claires qu’il voulait rester.
En fin de compte, le tribunal de l’emploi a constaté que M. Kennedy avait activement demandé un redéploiement, mais la société n’avait pas respecté son devoir de l’aider. Le résultat? Hendy a été condamné à lui verser 19 566,73 £ en compensation.
Le principe juridique
En vertu de la loi de 1996 sur les droits de l’emploi, même lorsque la redondance est authentique et que le processus de sélection est juste, un licenciement peut toujours être jugé injuste si l’employeur ne prend pas des mesures raisonnables pour considérer un emploi alternatif approprié.
La décision de l’EAT réaffirme que les employeurs doivent faire plus que le panneau. Ils ont l’obligation positive de soutenir le personnel pour trouver des rôles alternatifs appropriés là où ceux-ci existent.
Ce que les employeurs peuvent apprendre
Pour les PME, en particulier celles sans grandes équipes RH, les processus de redondance peuvent ressembler à un mal de tête légal et logistique. Cette affaire illustre que les faux pas pratiques peuvent avoir des conséquences imprévues.
Voici les leçons clés:
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Support, ne vous en informez pas
Si vous avez d’autres emplois appropriés disponibles, vous devez aider le personnel à risque à y accéder. Cela signifie plus que les pointer vers une liste. Peuvent-ils postuler en interne avec priorité? Les gestionnaires d’embauche sont-ils conscients de leur statut? Obtiennent-ils de l’aide pour postuler?
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Garder l’accès aux systèmes en place
Couper l’accès aux e-mails, à l’intranet du personnel ou aux portails de vacance peut être standard lorsque quelqu’un part, mais pas lorsqu’il est toujours dans l’entreprise et essaie de postuler un autre rôle. Assurez-vous que le personnel peut demander des rôles avant qu’il ne soit trop tard.
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La considération de redéploiement est une partie essentielle du processus
Penser à des emplois alternatifs ne devrait pas être une boulange après une fois la lettre de redondance envoyée. Il devrait y avoir des discussions significatives sur le redéploiement pendant le processus de consultation.
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Soyez prudent lorsque vous jugez la motivation
Évitez les hypothèses sur l’engagement ou l’état d’esprit d’un employé à moins qu’il n’y ait des preuves solides. Le cas de M. Kennedy a montré à quelle facilité un employeur peut être perçu comme des portes de fermeture injustement. Les tribunaux de l’emploi se méfient des opinions subjectives utilisées pour empêcher quelqu’un de rester.
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Gardez un dossier clair
Les employeurs devraient être en mesure de démontrer les mesures qu’ils ont prises pour aider à redéployer un individu. Ont-ils été envoyés des postes vacants internes? Ont-ils eu un soutien? Y a-t-il eu des preuves qu’ils ont appliqués et ont été considérées? Un sentier papier compte surtout lorsque plusieurs postes vacants existent.
Ce que tu devrais faire maintenant
Si vous gérez un processus de redondance – ou pensez que vous pourriez en avoir besoin – c’est le bon moment pour revoir votre approche interne. Demandez-vous:
- Avons-nous un processus clair et équitable pour identifier des rôles alternatifs appropriés?
- Les gestionnaires des RH et des lignes soutiennent-ils activement le personnel à rester dans l’entreprise?
- Donnons-nous les employés à risque une véritable chance de redéployer?
- Pouvons-nous montrer que nous avons fait cela par écrit?
Les licenciements sont souvent inévitables, mais les réclamations de licenciement déloyales ultérieures – et les dommages de réputation et financiers qu’ils causent – ne doivent pas être. Cette affaire est un rappel net que, en ce qui concerne la redondance, la façon dont vous traitez les gens à la sortie est tout autant compte que pourquoi ils partent.
Hannah Waterworth
Hannah Waterworth est un avocat de l’emploi dans l’équipe d’emploi, de pensions, de prestations et d’immigration de Blake Morgan.
