Peu de détaillants affichent leur politique de manière aussi visible qu’Alan Roper. Placez le directeur général de Blue Diamond, le premier groupe de jardineries du Royaume-Uni, avec 54 sites de destination en Grande-Bretagne et dans les îles anglo-normandes, devant un microphone et le charme facile du West Country cède la place à quelque chose de plus pointu.
Ces dernières semaines, Roper a déclaré publiquement que les augmentations successives du salaire minimum, superposées à l’augmentation de l’assurance nationale des employeurs, avaient retiré 12,6 millions de livres sterling du résultat net de Blue Diamond, de l’argent, dit-il, qui aurait autrement été réinvesti dans les magasins, les fournisseurs et les gens.
“Je ne suis pas contre le salaire minimum”, insiste-t-il, dans le bureau au-dessus d’un de ses centres phares. “Mais il faut reconnaître qu’avant l’arrivée des travaillistes, ce sont les conservateurs qui l’ont augmenté de 10 pour cent pendant deux années consécutives. Ensuite, les travaillistes sont arrivés avec 6,7 pour cent supplémentaires, auxquels s’ajoutent les 3,5 pour cent d’augmentation du NI des employeurs. C’est un coup dur. Je ne connais personne qui n’ait pas vu un pub faire faillite récemment à cause de ces coûts. Parfois, je me demande si les politiciens se rendent compte de l’ampleur de l’impact que cela a.”
Le chiffre de 12,6 millions de livres sterling, s’efforce-t-il de le souligner, n’est pas le dos d’une enveloppe. Blue Diamond évalue le bénéfice par employé dans l’ensemble du groupe et Roper peut retracer ce chiffre avec précision. Cela reflète également ses propres choix en tant qu’employeur. “Il ne s’agit pas seulement des personnes au salaire minimum. Les collègues qui gagnaient une livre ou cinquante au-dessus, en tant que bon employeur, j’ai choisi de maintenir cet écart. Lorsque leur salaire a augmenté, les salaires des chefs de service ont augmenté. C’est de là que viennent les 12,6 millions. J’aurais aimé que cela se fasse sur huit ans ; au lieu de cela, cela s’est produit en trois.”
La conséquence a été une révision discrète et impitoyable des heures équivalentes à temps plein, d’abord dans les commerces de jardin et maintenant dans les restaurants. « Nous avons comparé les centres les plus efficaces aux autres et avons fait en sorte que tout le monde travaille sur la même longueur d’onde en termes d’heures recrutées par jour », dit-il. “Les restaurants sont naturellement plus délicats car nous ne compromettons pas le service. Mais nous avons réduit les heures de travail et nous ne sommes pas le seul détaillant à le faire.”
Il se montre sceptique quant à ceux qui prétendent que l’intelligence artificielle comblera le vide. “Dans ce format, je ne pense pas que l’IA aura un grand impact sur la réduction des heures de travail. Bien que je teste un avatar de vendeur grandeur nature dans l’un de nos centres cette année, j’en ai vu un au Retail Tech Show à Londres et j’ai pensé que c’était nouveau, essayez-le.”
C’est ce pragmatisme qui a guidé 27 années de croissance chez Blue Diamond, qui vient de finaliser son cinquante-quatrième accord. Pourtant, pour chaque acquisition, il y a un tas d’opportunités bien plus importantes que Roper a abandonnées, ce qu’il attribue, en plaisantant à moitié, au récit édifiant de Wyevale, la chaîne autrefois puissante dont il a observé l’effondrement de près, inconfortablement.
« À un moment donné, Wyevale réalisait un chiffre d’affaires de près de 300 millions de livres sterling sur environ 130 sites », dit-il. “Cela représente à peine 2 millions de livres sterling par centre, et à cette taille, vous allez avoir du mal à gagner de l’argent. Ils ont adopté cet état d’esprit : nous voulons être nationaux, nous allons juste acheter des centres. Petits, grands, les données démographiques n’avaient pas d’importance. Il n’y avait aucun filtre sur leur jugement. Il y avait une jardinerie sur la boîte, alors ils l’ont achetée. Le problème était dans leur ADN dès le début. Le capital-investissement l’avait peut-être terminé, mais le problème était déjà là.”
Le filtre de Blue Diamond est resté étroit : données démographiques, empreinte, emplacement et ce que Roper appelle la « forme » de l’opportunité. «Je n’ai jamais dit où est mon cinquante-cinquième centre», dit-il. “Cette approche mégalomane est un désastre. Il s’agit de la qualité de l’opportunité, d’une croissance durable, avec un faible endettement au bilan.” Lorsqu’on lui demande où en sera Blue Diamond dans cinq ans, il répond sans théâtre : « Si les bonnes opportunités se présentent, nous pourrions facilement doubler de taille. »
Le changement stratégique le plus frappant dans le secteur au sens large est celui que Roper a vu venir bien avant ses rivaux. En février de l’année dernière, les ventes de produits de restauration ont dépassé les ventes de plantes vivantes dans l’industrie britannique des jardineries pour la première fois en quatre ans. Le secteur des restaurants de Blue Diamond a connu une croissance plus rapide que son activité de vente au détail en 2025. Entrez dans un Blue Diamond très fréquenté lors d’un déjeuner un samedi et la file d’attente pour le petit-déjeuner, les gâteaux et le thé de l’après-midi peut ressembler à celle d’un groupe de restauration décontracté.
Roper se brise, avec douceur, à l’idée que ses magasins ont dérivé vers l’hospitalité. “Ici, la restauration existe depuis 30 ans. J’avais un grand restaurant dans une jardinerie il y a 30 ans. Ce qui se passe, c’est que d’autres exploitants ont tardivement rattrapé leur retard. Les jardineries sont une destination, une sortie. Les clients attendent un restaurant sympa où ils peuvent prendre leur petit-déjeuner ou leur goûter. C’est une condition préalable. Sans restaurant, je pense que vous perdriez la moitié de vos clients.”
L’empreinte de la restauration, souligne-t-il, est bien plus petite que celle de la planteria et se situe presque toujours à la fin du parcours naturel du client à travers le magasin. “Cela fait partie du rythme cardiaque. La pression sur nous est toujours de trouver plus d’espace pour développer les restaurants. De plus en plus, les clients démontrent un désir insatiable pour eux.”
Le même instinct pour le local se cache derrière l’une des parties les plus contre-intuitives du manuel de Blue Diamond : le refus d’imposer une seule marque maîtresse sur chaque site. Les acquisitions de Wilton House, du Chatsworth Estate, du Grosvenor Estate et d’autres ont toutes conservé leurs noms d’origine, avec le co-marquage Blue Diamond.
« Wilton a été mon premier grand déménagement, en 2001 », dit-il. “Les gens sont venus là-bas parce que c’était le domaine de Wilton House. On ne pouvait pas simplement l’appeler Blue Diamond. Nous avons donc conservé le nom et y avons apposé Blue Diamond. La même chose est vraie à Chatsworth, à Grosvenor et au nouveau centre que nous construisons sur le domaine Elveden de Lord Iveagh, qui sera Elveden Garden Centre. ” Il s’en prend au manuel d’entreprise standard. “Les clients considèrent leur jardinerie comme faisant partie de leur communauté locale. Au fil des années, la marque Blue Diamond a rattrapé son retard aux côtés de la marque locale. Nous sommes maintenant dans une situation idéale où ils la voient comme les deux. Lorsque nous avons rebaptisé trois des anciennes Sites de ratières comme au Huntingdon Garden Centre l’année dernière, nous recevions des courriels disant « heureux que vous veniez » avant même notre ouverture.
L’engagement de Blue Diamond envers les producteurs britanniques est tout aussi distinctif. Fait inhabituel pour un détaillant de cette envergure, le groupe exposera au salon des plantes de la National Horticulture Trade Association à Stoneleigh en juin dans le but explicite de rencontrer de petits fournisseurs qu’il n’a pas encore en stock. « De nombreux producteurs n’abordent pas les groupes parce qu’ils supposent que nous ne serons pas intéressés », explique Roper. “Nous le ferons. Le défi est le volume. Là où nous ne pouvons pas prendre un producteur à l’échelle nationale, nous le régionaliserons, dans le sud-ouest ou le nord-ouest. Connaître la famille qui cultive les fuchsias est un argument de vente fort. C’est une victoire pour le producteur, une victoire pour nous, et c’est quelque chose que le client veut vraiment.”
À la base de tout, ce sont les données. Il y a vingt ans, Roper a créé ce qu’il appelle son indicateur de meilleures pratiques, ou BPI, un moteur d’analyse comparative interne qui classe chaque centre, département, catégorie et ligne individuelle en fonction de sa conversion de fréquentation en bénéfices. Un classement hebdomadaire classe les 54 centres dans l’ordre, de un à 54. Lorsqu’un centre sous-performe, un calculateur BPI en cours de reconstruction avec l’intelligence artificielle indiquera à l’équipe exactement quelles lignes ont été manquées et pourquoi.
«C’est la règle des quatre-vingt-vingt», dit-il. “Vingt pour cent de votre produit fait l’essentiel du travail – les hortensias, les salvias, les genres sur lesquels vous ne pouvez pas vous tromper. La bonne plante, le bon produit, au bon endroit, au bon moment, au bon prix. Si vous faites tout cela correctement, la conversion augmente. Si vous ne le faites pas, les clients sentent que c’est un travail difficile et ils s’éteignent.” C’est, selon lui, ce qui rend la croissance sûre. “J’ai écrit ma propre philosophie de vente au détail. Je dis à mon équipe de définir leur église, puis d’écrire leur religion. Une fois que tout le monde est sur la même longueur d’onde, vous pouvez donner aux gens la propriété. Mais vous ne pouvez leur donner la propriété que si vous pouvez mesurer leurs décisions. BPI fait cela. “
Concernant la demande des consommateurs, Roper admet que la situation macroéconomique est difficile à lire alors que la météo continue de dominer. “L’année dernière, nous avons été confrontés à des mois de mars et d’avril très chauds et très secs. Il est donc difficile de dire ce qui est réel.” Du côté des meubles de jardin les plus chers, à 2 000 £ et des pergolas à 4 000 £, il dit qu’il ne voit pas encore de douceur, “mais je ne suis pas assez stupide pour penser que cela ne viendra pas. J’introduis un système de paiement facile parce que je pense que le recalibrage arrive.” La réforme des tarifs professionnels de l’année dernière a été, dit-il, une victoire marginale : les petits magasins en ont bénéficié, les sites plus grands ont bénéficié d’augmentations à six chiffres, « mais si cela aide les petites entreprises, je suis tout à fait favorable ».
Que ferait-il d’une journée au numéro 11 ? Il fait une pause, puis propose quelque chose qui ressemble à un manifeste. “Je comprends la nécessité de réduire la dette. Mais au lieu de solutions punitives qui suppriment la croissance, ce gouvernement doit consulter le monde des affaires sur la création d’un environnement plus thatchérien – ou, pour utiliser une analogie horticole, d’un environnement de croissance où les entreprises peuvent prospérer, employer plus de personnes et payer plus d’impôts. Pour le moment, les réactions sont instinctives et nous nous retrouvons en retrait, en rétablissant la rentabilité.” Il soupire brièvement. “Certains jours, je regarde tout cela et je pense qu’il serait plus facile de prendre sa retraite.” Puis un sourire. “Je ne ferai pas ça.”
Amy Ingham
Amy est une journaliste nouvellement diplômée spécialisée dans le journalisme d’affaires chez Business Matters et responsable du contenu de l’actualité pour ce qui est aujourd’hui la plus grande source d’actualités économiques imprimées et en ligne du Royaume-Uni.
